Innovationstreiber von morgen identifiziert man nicht mit Methoden von gestern. Führungskräfte, die Unternehmen fit für die digitale Zukunft machen sollen, werden immer noch mit unzureichenden Methoden ausgewählt. Dabei können aktuelle, empirisch gesicherte, wissenschaftliche Erkenntnisse helfen, den künftigen Erfolg von Kandidaten verlässlich vorherzusagen und die Personalauswahl bei der Besetzung von Schlüsselpositionen zu verbessern.

 

Digitale Führungskräfte sind wichtige Erfolgsfaktoren

Für eine erfolgreiche digitale Transformation sind ambitionierte Köpfe unabdingbar –Führungskräfte, die sich den Megathemen in den Chefetagen und IT­ Abteilungen, wie beispielsweise „Arbeiten 4.0″, „Künstliche Intelligenz“ und das „Internet der Dinge“, mit Passion widmen. Um Effekte wie eine schneller reagierende Organisation, steigende Arbeitsproduktivität und die konsequente, kontinuierliche Ausrichtung an wachsenden Kundenansprüchen zu erzielen, ist eine hohe Akzeptanz der Führungskräfte im Unternehmen erforderlich.

Die neuen Anforderungen im Deep-Tech-Zeitalter werden die klassischen Organisationsstrukturen verändern: Experten der Universität St. Gallen gehen davon aus, dass komplexe IT-Systeme zukünftig standardisierte Abläufe und Organisationsformen vorgeben werden. Liquid statt starr und Peer-to-Peer statt Hierarchie sowie Netzwerke werden die neue Arbeitswelt prägen.

Am Beispiel dieser Trends wird deutlich, vor welch gewaltigen Aufgaben Führungskräfte stehen. Gesucht und gefordert werden Persönlichkeiten mit den notwendigen Kompetenzen und einem hohen Potenzial. Selbstmanagement und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten werden zu Kernqualifikationen. Führungskräfte müssen lernen, mehr zu motivieren als zu kontrollieren. Werden Führungspositionen mit ungeeigneten Personen besetzt, sind künftig – mehr als bisher – die Wettbewerbsfähigkeit und Erfolg des Unternehmens gefährdet. Studien zufolge können selbst Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen eine falsche Personalentscheidung nicht korrigieren: Der berufliche Erfolg einer Führungskraft hängt zu 80 Prozent von der Auswahl und nur zu 20 Prozent von gezielter Förderung ab.

 

Prognose zukünftiger Leistungen: Indikatoren für den beruflichen Erfolg

Um Fehlbesetzungen zu vermeiden, nutzen Personalverantwortliche und Vorgesetzte vor allem ihr Erfahrungswissen, Fragebögen, Persönlichkeitstest, unstrukturierte Interviews und die sogenannte Menschenkenntnis. Die Frage nach der Validität der eingesetzten Methoden wird nicht gestellt. Eine Evaluierung des Erfolgs oder Misserfolgs der unternehmensspezifischen Herangehensweise erfolgt nur selten. Grund ist häufig die Überschätzung der eigenen Urteilskraft und Unterschätzung der Erkenntnisse der Persönlichkeitspsychologie. Ausgehend von der zunehmenden Verantwortung digitaler Führungskräfte und ihrem Stellenwert im Unternehmen, ist ein Paradigmenwechsel angebracht. Denn die Personalauswahl ist ein ökonomisches Geschäft; sie ist eine Investitionsentscheidung: kostspielig und risikoreich. Die Beantwortung der Frage, ob der potenzielle Kandidat in Zukunft einen erfolgreichen Job machen wird und bereit für den nächsten Karriereschritt ist, setzt evidenzbasierte Methoden und Impulse der Praxis voraus.

 

Die Alternative: Evidenzbasierte Methoden

Die Anzahl kommerziell angebotener Testverfahren und Methoden geht in die Tausende. Sie basieren zum Großteil auf Erkenntnissen der Medizin, Psychiatrie und Modellen aus den Anfängen der Persönlichkeitspsychologie vor fast 100 Jahren. Noch immer wird mit umfangreichen Fragebögen zur Selbsteinschätzung, ohne Berücksichtigung sozialerwünschter Antworten, eine Einschätzung der Persönlichkeit der Kandidaten vorgenommen.

Professionelle Diagnostik erfordert den Einsatz von evidenzbasierten Tools, die eine erhebliche Optimierung des Personalauswahlverfahrens ermöglichen. Im Vorfeld sind die erfolgsrelevanten Merkmale der Position im Rahmen einer Anforderungsanalyse zu ermitteln. Die in einem Anforderungsprofil festgehaltenen Merkmale können bereits als Prädiktoren für eine erfolgreiche Tätigkeit dienen.

Im Mittelpunkt stehen jedoch die Instrumente zur Ermittlung der Persönlichkeit, der positionsspezifischen Kompetenzen und der für IT-Führungskräfte besonders wichtigen Potenziale; stets im Abgleich mit den Ergebnissen der Anforderungsanalyse der vakanten Position. Zum Einsatz gelangt dabei das strukturierte, multimodale Interview mit narrativen Inhalten.

Beispielhaft wird auf die Ermittlung der Persönlichkeit eingegangen. Neben dem Einsatz der Anforderungsanalyse mit den spezifischen Anforderungsdimensionen bildet das Big-Five-Modell mit dem Fokus auf zwei Persönlichkeitsdimensionen, Gewissenhaftigkeit und Neurotizismus, die Basis.

Für das Kriterium Berufserfolg wird außerdem die Dimension „Intelligenz“ einbezogen. Der Faktor Intelligenz ist ein guter Prädiktor für zukünftige Leistungen und korreliert signifikant mit der Motivation, Leistungen zu erbringen. Dabei muss beachtet werden, dass mit steigendem Ausbildungslevel und Alter der Effekt der Intelligenz abnimmt und non-kognitive Persönlichkeitsmerkmale wie Gewissenhaftigkeit, Willensstärke und Selbstkontrolle relevanter werden. Insbesondere die Selbstkontrolle mit den Fähigkeiten Gewissenhaftigkeit, Ausdauer und Selbstdisziplin ist ein relevanter Prädiktor und unabhängig vom Faktor Intelligenz. Für die Vorhersage von Leistungen übertrifft die Dimension „Selbstkontrolle“ den Prädiktor Intelligenz.

 

Einbeziehung interdisziplinärer Erkenntnisse in den Personalauswahlprozess

Die Persönlichkeit wird durch epigenetische, vorgeburtliche, früh- und spätkindliche Einflusskräfte sowie die Hirnentwicklung und psychosoziale Einflüsse in der Jugend geformt. Bisher wurden frühe Lebensphasen im Auswahlprozess jedoch vernachlässigt oder vollständig ignoriert. Hier gilt es den Fokus zu erweitern und im Einstellungsprozess auch Einblicke in diese prägende Zeit der Sozialisierung zu erhalten.

Narrative Interviewbestandteile sind hierbei unerlässlich. Mit dieser Methode ist es möglich, emotionale Erlebnisinhalte zu verbalisieren und durch einen individuellen Erzählfluss Zugang zu den unbewussten Handlungsantrieben eines Kandidaten zu erhalten. Für eine erfolgreiche Nutzung ist eine sensible lnterviewführung, viel Erfahrung und Gespür für die richtige Atmosphäre erforderlich. Interne Trainings der unternehmenseigenen Personalentscheider oder die Einbindung externer Berater sind ein lohnendes Investment. Die Erfolgsquote lässt sich nach Studien und der Erfahrung des Autors durch den Einsatz evidenzbasierter Methoden auf über 85 Prozent steigern.

 

Ablauf eines evidenzbasierten Auswahlprozesses

  1. Schritt: Anforderungsanalyse und Erarbeitung des Anforderungsprofils
    Tipp: Die Prognosegüte kann durch den Bezug zu den konkreten Anforderungen der Position mehr als verdoppelt werden.
  2. Schritt: Ermittlung und Bewertung der Persönlichkeitsmerkmale
    Tipp: Nur empirisch gesicherte Methoden einsetzen.
  3. Schritt: Strukturiertes multimodales Interview mit narrativen Anteilen
    Tipp: Checklisten bzw. Beurteilungsskalen einsetzen.
  4. Schritt: Bewertung der fünf bis sieben erfolgskritischen Variablen, die einen eindeutigen Bezug zum prognostizierten Ergebnis haben
    Tipp: Konsequente, einheitliche Anwendung der Tools verringert inkonsistente
    Entscheidungen.
  5. Schritt:  Einbeziehung von Arbeitsproben und Referenzen für die finale Entscheidung.
    Tipp: Positions- und Tätigkeitsbezug führt zu objektiven Aussagen.

Die digitale Transformation erfordert grundlegende Veränderungen auf allen Unternehmensebenen. Insbesondere von Personalentscheidern wird eine objektive, valide Personaldiagnostik und -auswahl erwartet. Für zuverlässige und gültige Aussagen über den zukünftigen Erfolg einer Führungskraft sind evidenzbasierte Methoden erforderlich, die auf interdisziplinären, empirisch gesicherten Erkenntnissen basieren. Da einfache Algorithmen oft präziser sind als Bewertungen aus Einstellungsgesprächen oder unstrukturierten Interviews, sind diese in Form von Checklisten, ausgehend von der Anforderungsanalyse bis zur Anwendung valider Indikatoren zu erarbeiten. So wird auch die Beeinflussung durch irrelevante Faktoren vermieden.

Personalentscheider stehen vor der Herausforderung, passgenaue Persönlichkeiten auszuwählen. Die evidenzbasierte Personaldiagnostik optimiert den Entscheidungsprozess und verringert somit die noch häufig anzutreffenden Ermessensentscheidungen. Sie trägt entscheidend zur Verbesserung der Qualität der Personalauswahl im Hinblick auf die Prognose des Verhaltens und der Leistungen von Führungskräften bei.

[Zum Autor]

Dr. Jörg Knaack ist wissenschaftlicher Berater und Mitglied des Aufsichtsrates der Personalberatung GET AHEAD Executive Search GmbH in Hamburg; Co-Autor Florian Crefeld ist Berater für die Digitale Wirtschaft bei GET AHEAD.

 

[Unternehmensinformation]

Die Personalberatung GET AHEAD. Executive Search ist spezialisiert auf die Besetzung von Führungskräften und Positionen im Top-Management. Sie verbindet umfassende Branchenexpertise mit Funktionsspezialisierung und ist Partner im Netzwerk von Friisberg & Partners International.

[Infokasten]

Sieben Indikatoren für die Auswahl erfolgreicher Führungskräfte

Internationale Langzeitstudien bestätigen die Bedeutung von nicht-kognitiven Faktoren für den zukünftigen beruflichen Erfolg:

  1. Selbstkontrolle
  2. Gewissenhaftigkeit
  3. Ausdauer
  4. Selbstdisziplin
  5. Willensstärke
  6. Motivation
  7. Resilienz

 

 

2017-02-08-digital-business

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