Die Zukunft des Handels ist virtuell geprägt. Der Umfang der digitalen Transformation wird jedoch oft unterschätzt. Für eine erfolgreiche Digitalisierung braucht es weit mehr als technische Innovationen. Sie setzt grundlegende strategische und organisatorische Veränderungen innerhalb des Unternehmens voraus, bei denen Führungskräfte eine Schlüsselrolle zukommt.

Weniger Kontrolle, mehr Teamentwicklung: Führung in der digitalen Transformation

Die zunehmende Globalisierung und fortschreitende Digitalisierung verstärken die Dynamik und den Wettbewerbsdruck im deutschen Handel. Kleinere, agilere Start-Ups und Online-Shops setzen klassische Handelsunternehmen unter Druck. Denn die Kunden achten zwar weiterhin auf Preis und Qualität der Produkte, die Faktoren Zeit und Flexibilität spielen bei der Kaufentscheidung aber eine zunehmend wichtigere Rolle.

Über die daraus entstehenden Anforderungen an die Geschäftsmodelle der Händler und notwendigen Veränderungen bei der Kundenansprache und Gestaltung der Vertriebswege wird viel diskutiert: Online oder stationär? Mobile Shopping? Voice Commerce? Omni-Channel? Die Konzepte und Trends im Handel sind getrieben vom Wunsch der Konsumenten nach schnell verfügbaren Informationen und Produkten und entwickeln sich kontinuierlich weiter. Vor allem für große Handelsketten ist es teilweise schwierig, mit den rasanten Entwicklungen in der Branche Schritt zu halten. Grund dafür sind meist starre Hierarchien und Unternehmensstrukturen, die zügige Reaktionen auf neue Trends im Markt blockieren und Innovationen nahezu unmöglich machen.

Die Diskussion rund um den digitalen Wandel muss deshalb um einen wichtigen Aspekt ergänzt werden: Die nach außen für den Kunden erlebbaren Veränderungen sind nicht möglich, ohne einen Wandel innerhalb des Unternehmens auf Mitarbeiter- und Führungsebene.

 

Interdisziplinäre Teams statt Einzelkämpfer

Die digitale Transformation stellt immer größere Anforderungen an die Fach- und Methodenkompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften. Sie brauchen nicht nur technisches Know-How, sondern auch Kenntnisse im Online-Marketing, Marktforschung, Big Data und Customer Relationship Management, um nur einige Beispiele zu nennen. Dazu müssen sie in der Lage sein, systemisch und vernetzt zu denken, über den Tellerrand hinauszuschauen und stets die aktuellen und zukünftigen Wünsche der Kunden im Blick zu behalten.

Immer mehr Unternehmen setzen deshalb auf cross-funktionale Teams, die eine interdisziplinäre Kooperation zwischen einzelnen Abteilungen ermöglichen. Um schneller auf Marktveränderungen und die hohe Innovationsgeschwindigkeit im digitalen Bereich reagieren zu können, kommen dabei verstärkt Methoden des agilen Projektmanagements zum Einsatz. Die Arbeit im Team ist dabei nicht mehr von einer ausführlichen und umfangreichen Planung zu Beginn des Projektes geprägt. Stattdessen wird eine adaptive, dynamische Planung während des Arbeitsprozesses und schnelle Abstimmungen innerhalb der Gruppe gefördert. Starre Regeln und aufwendige Dokumentation sind zweitrangig, dafür rücken Flexibilität und Anpassung in den Mittelpunkt. Entscheidend ist, dass ein Team sich und seine Aufgaben selbst organisieren kann und jeder dieselben Rechte und Pflichten hat.

 

Führungskräfte müssen lernen, sich mehr auf Strategien zu konzentrieren

Das erfordert einerseits von den Mitarbeitern, deutlich mehr Verantwortung zu übernehmen und Eigeninitiative zu zeigen als es bei klassischen hierarchischen Strukturen notwendig wäre. Auf der anderen Seite müssen Führungskräfte bereit sein, sich selbst zurückzunehmen und einen Teil ihrer Macht und ihres Einflusses abzugeben, denn beim agilen Projektmanagement wird den Mitarbeitern wesentlich mehr Entscheidungs- und Gestaltungsfreiraum zugestanden.

Führungskräfte sollten in Zukunft weniger auf die Kontrolle ihrer Mitarbeiter setzen, sondern stattdessen mehr coachen und lenken. Dies setzt einen kulturellen Wandel im gesamten Unternehmen voraus – von flachen Hierarchien und kurzen Abstimmungswegen bis zu einer positiven Fehlerkultur und dem Fördern von Mitarbeiterpotenzialen. Das Umdenken zugunsten einer erfolgreichen digitalen Transformation ist in der Praxis nicht immer einfach, doch es lohnt sich: Bereits 2012 fand eine Studie des Massachusetts Institute of Technology heraus, dass bei der Digitalisierung führende Unternehmen einen höheren Umsatz generieren, deutlich profitabler sind und einen höheren Unternehmenswert haben.

Das zeigt: Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle, ob ein Handelsunternehmen in der zunehmend digitalisierten Branche langfristig erfolgreich ist. Sie sind nicht mehr nur persönlich für Erfolg oder Misserfolg ihrer Bereiche verantwortlich, sondern müssen ihre Teams zudem zu selbstorganisierten, innovativen Einheiten entwickeln.

Nicht jede Führungskraft ist dazu fähig. Deshalb ist es wichtig, schon bei der Personalauswahl einen deutlich stärkeren Fokus auf die Handlungskompetenzen und Potenziale eines Kandidaten zu legen. Denn nur Führungskräfte mit der passenden Persönlichkeit können Unternehmen fit für die digitale Zukunft machen.

 

[Die Autoren]

Matthias Zühlke ist Geschäftsführender Gesellschafter der Hamburger Personalberatung GET AHEAD. Executive Search GmbH. Florian Crefeld ist Berater für die Digitale Wirtschaft bei GET AHEAD.

 

[Unternehmensinformation]

Die Personalberatung GET AHEAD. Executive Search ist spezialisiert auf die Besetzung von Führungskräften und Positionen im Top-Management. Sie verbindet umfassende Branchenexpertise mit Funktionsspezialisierung und ist Partner im Netzwerk von Friisberg & Partners International.